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Lean Change Management: ¿Es necesario estar alineados?

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Cuando empezamos a aplicar el enfoque de Lean Change Management en los proyectos de gestión del cambio que facilitábamos, nos llamó la atención el fuerte énfasis que se hacía al uso de Canvas o lienzos para la generación de conversaciones que permitiesen el alineamiento entre las personas afectadas de manera general por los cambios. Pero, ¿es tan importante que exista alineamiento en la organización ante la implantación de un cambio? ¿Qué opina el lector?

A lo largo de nuestra trayectoria, nos hemos encontrado con muchas organizaciones que implantaban cambios, y muchas personas afectadas por los mismos no tenían realmente claro cuál era el propósito ni las razones fundamentales para efectuar ese cambio. Lamentablemente, lo normal es encontrarnos con proyectos de gestión del cambio, en donde el propósito, e incluso los nuevos planteamientos de cambios organizativos, son elaborados en extensos documentos por consultores externos. ¿Quién no ha vivido algo así?

Las mejores sesiones que hemos experimentado se han dado cuando podemos trabajar tanto con los equipos directivos, como posteriormente con los equipos de personas afectadas por el cambio, ya que facilitaba de una manera considerable el alineamiento para el cambio.

José Antonio Ortega Barros

¿En qué consiste Lean Change Management?

Pero antes de seguir, vamos a recordar brevemente en qué consiste LCM. LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. Parte de la base que es complejo predecir el impacto de un cambio, y por tanto en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios y al introducir esos cambios, como si de experimentos se tratasen, ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido (aprendizaje validado).

El ciclo LCM es el siguiente:

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave es que, al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

Un valor importante sobre el que se sustenta el modelo desarrollado por Jason, y que compartimos totalmente con él, es el de hacer participar a la organización afectada por el cambio en el propio diseño del cambio e incluso, e igualmente importante, en la generación de conversaciones. Esto permite el alineamiento de los equipos de personas afectados por el cambio, en contraposición a los modelos prescriptivos, en donde son personas o consultores externos que lo definen todo.

¿Por dónde empezar para crear alineamiento?

El paso inicial es identificar la visión para el cambio. Pero esto no es nada nuevo. En cualquier modelo como el de Kotter o CAP ya se hace hincapié en la necesidad de crear alineamiento. La diferencia radica en cómo se lleva a cabo. En mi caso, yo suelo hacerlo a través de sesiones facilitadas, tanto para generar conversaciones que permiten definir el propósito, como para compartirlo con los equipos.

Pero, ¿por dónde empezamos? En LCM nos sugieren usar el Canvas estratégico:

Este Canvas lo solemos usar para dos cosas:

  • Permitir que el equipo directivo o responsables del cambio reflexionen sobre el propósito del cambio.
  • Posteriormente, usamos este Canvas para crear conversaciones con el resto de los equipos, ya que hemos visto un cambio importante de actitud cuando generamos conversaciones entorno al propósito con los equipos afectados por el cambio.

De manera general, solemos facilitar las conversaciones entorno a este Canvas usando diferentes técnicas, que solemos escoger en función de múltiples factores, como el tiempo o disponibilidad de los diferentes equipos.

Las mejores sesiones que hemos experimentado se han dado cuando podemos trabajar tanto con los equipos directivos, como posteriormente con los equipos de personas afectadas por el cambio, ya que facilitaba de una manera considerable el alineamiento para el cambio. Al término de una sesión de este tipo, terminamos con una serie de preguntas para intentar cerrar todos los flecos:

  • ¿Quién debería de ser involucrado en las conversaciones?
  • ¿Qué trabajos se requieren realizar?
  • ¿Qué conversaciones todavía quedan pendiente?

En nuestros talleres solemos usar una versión del Canvas estratégico “tuneado” en relación a la versión original de Jason. Pero de eso se trata, que cada uno lo pueda ajustar cómo crea más oportuno.

Alineamiento con una perspectiva más táctica

Hay otro Canvas que solemos utilizar para trabajar a nivel de equipos, ya que es importante entender que crear alineamiento no es cuestión de un solo taller. Al contrario, crear alineamiento es una actividad continua durante todo el proceso de cambio, para garantizar que la organización interiorice la importancia del cambio y su participación en su puesta en marcha.

A nivel de equipos, solemos usar otro modelo propuesto por Jason, con el objetivo de que puedan participar en la identificación de qué cambios se van a implantar o en la estrategia de implantación. Una vez conversado con los equipos sobre el propósito de los cambios, solemos introducir un Canvas más operativo de tal modo que todos puedan participar de manera más táctica. Nuestra sorpresa, en general, es encontrarnos que normalmente los equipos suelen tener conocimiento para saber qué cambios aplicar. En caso de no existir ese conocimiento, entonces ayudamos a los equipos a identificar necesidades de formación.

A efectos de facilitar este tipo de taller, solemos usar la lista de evaluación de Adkar para ayudarnos a facilitar un taller de tipo operativo. Esta lista nos permite ir validando aspectos necesarios o que tenemos que aflorar durante el taller.

Según Adkar, si alguna de las condiciones de la lista es débil el cambio no prosperará.

Hay conversaciones muy potentes que se tienen que dar con este lienzo, tales como:

  • ¿Qué personas o procesos de negocio son de apoyo al cambio que se quiere acometer?
  • ¿En dónde van a aparecer resistencias?
  • ¿Qué puede hacer nuestro equipo para apoyar este enfoque? O ¿qué ayuda se requerirá y de quién?

Este Canvas va a requerir mediciones, ya que es ideal llevar al equipo a pensar en cómo medir el progreso y el éxito, y siempre y cuando se pueda, recomiendo que sea el equipo quién defina los indicadores no los directivos.

No queremos que el lector se quede con la idea que este Canvas sólo se utiliza en una especie de “one shot” workshop. De hecho, nuestra recomendación es que este Canvas se convierta en la herramienta que tenga el equipo para que se haga responsable de los cambios que les afecta. Esto es algo que insistimos mucho para lograr escalar los cambios.

¿Informes de seguimiento del cambio? ¡No! ¡Por favor!

Cuando nos iniciamos a usar LCM en nuestros proyectos, seguimos la sugerencia de Jason de dejar de hacer informes de seguimiento, y en su lugar usar un Canvas que fuese un sistema vivo, y que sirviese de mecanismo de comunicación entre los diferentes equipos. En LCM, este Canvas se denomina “One Page Change Plan” y es una herramienta muy potente para visualizar el estado de los cambios que se están implantando. Este Canvas sustituye perfectamente los informes de seguimiento.

Por último…

Como hemos mencionado al principio de este artículo, desarrollar una estrategia de cambio o crear alineamiento entre los equipos no es nada nuevo. Es posible que, para muchos, la novedad consista en crear entornos de conversación para que tanto los directivos, el equipo de gestión del cambio o las personas afectadas por el cambio puedan compartir sus perspectivas.

Este proceso lleva más tiempo que un modelo prescriptivo, en donde todo viene predefinido por consultores externos, pero el resultado de este último modelo es mucho más incierto. La ventaja de usar un modelo como LCM es que vamos recogiendo el feedback de los cambios que se van introduciendo, y por ende, cualquier conversación que genere con los equipos será fuente de hallazgos, y como no, de cambiar el eje de las opciones y experimentos si fuese necesario. La potencia de usar Lean Change Management es crear un entorno evolutivo de cambios que permita que los equipos de personas puedan ir absorbiendo los cambios de una forma mucho más productiva para el resultado que se busca.

Si deseas consultar nuestros próximos cursos sobre LCM, podrás verlos en nuestro apartado de Training.

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